これは個人的にはかなり前から発信しましたが、この流れは無視できないところまで来てるのかな？と感じます。

オルタナでネットコマース斎藤昌義さんが取り上げていただけたので私も考察したものをあげてみようと思います。
http://blogs.itmedia.co.jp/itsolutionjuku/2014/12/post_14.html
http://blogs.itmedia.co.jp/itsolutionjuku/2014/12/post_15.html
http://blogs.itmedia.co.jp/itsolutionjuku/2014/12/post_16.html

私のバックグラウンドをお話ししますと、ITベンダーで金融機関のお客様を担当したのちに銀行のシステム部門に在籍しておりました。
私は金融機関出身なのでそちら方面でお話しします。
私がいた頃には業務に精通していたベテランの方がかろうじていらっしゃいました。
見えない部分でこういう方が動いていたからこそ、今よりもリスクが少なく構築ができたと私は思いました。
本格的な内製化に踏み切るにはまずはコストをプロフィットに変えるところから始めないと進めません。上層部の方から意識を変えないこと話になりません。
もともと事務省力化から始まった経緯もあってコスト意識を変えるのが難しいです。
金融機関ですでに新たなサービスとして全銀システム24時間化、SWIFT CLS決済の同日グロス決済やリテール向けの充実化などたくさんあります。
直接的にプロフィットに貢献するのもありますが、公共的なシステムインフラダウンによる社会的なロストを起こさないなど。

実はUSではシステム部門の75%ほどがプロパーです。これは金融機関がITを利用してまさにプロフィットと捉えてるからであります。

じゃ、日本の金融機関で内製化ですが、全ての要員をプロパーにするのは現実的ではありません。
プロジェクトの重要なPMやリーダーをまずはプロパーとしてベンダーさんと一緒にまずはやります。チーム内でベンダーの人がリーダーで逆転する場合があってもいいと思います。
プロジェクト設計もプロパー側です。ここはお手伝いを頼まないといけないかもしれません。あとはよく失敗する例として要件が増えすぎるというのがありますが、ステアリングコミッティータスクをある程度のラインメンバーで行うようにして最低限の要件追加でいけると考えます。
まずは、プロジェクト主体は全てプロパー、引き続きベンダーさんにも一部お手伝いはいただくという形から入るのがいいような気がします。

これはトップダウンでやらないといけないと思います。